發(fā)電設(shè)備技術(shù)突飛猛進，不斷朝著大型化、集成化、自動化發(fā)展，對設(shè)備管理人員和檢修人員的綜合素質(zhì)水平要求越來越高。目前發(fā)電企業(yè)的設(shè)備管理和檢修管理模式一般采取點檢定修制，負責設(shè)備管理的點檢員是設(shè)備的主人，對設(shè)備開展點檢，負責編制和修訂檢修計劃，做好工程管理；檢修人員負責落實檢修計劃，對檢修工作的全過程負責；點檢定修制是確定設(shè)備狀態(tài)的有效途徑，優(yōu)化了狀態(tài)檢修和預(yù)防性的定修工作，是一套科學(xué)有序、職責明確的設(shè)備管理體系?，F(xiàn)在發(fā)電企業(yè)的邊界利潤不斷減少，勞動生產(chǎn)率的提高日益凸顯，且發(fā)電企業(yè)的員工素質(zhì)在不斷提高，點檢定修制在新形勢下的運行過程中產(chǎn)生了諸多新的問題。
一、目前發(fā)電企業(yè)檢修體制現(xiàn)狀及面前問題
一是點檢員的設(shè)備管理職能沒有有效發(fā)揮，對設(shè)備管理方面的指導(dǎo)作用不強。點檢定修制對點檢員的要求相當高，而發(fā)電企業(yè)的點檢員往往由工作年限不多而學(xué)歷較高的員工擔任，點檢員理論水平較高但工作經(jīng)驗不足，動手能力不強，對所屬專業(yè)的設(shè)備熟悉程度不夠，管理經(jīng)驗不足。?且各點檢員往往按照機組或?qū)I(yè)進行分工，管理范圍大、設(shè)備種類涵蓋專業(yè)多，點檢員的綜合能力有所欠缺，對設(shè)備的駕馭能力不夠。
二是檢修策劃和實施工作職責不明確，不利于提高勞動生產(chǎn)率。點檢員和檢修班組對檢修管理的全過程管理上的界定不易劃分，在檢修過程中的安全、質(zhì)量、進度職責上存在交叉或真空，雖然有專業(yè)進行協(xié)調(diào)統(tǒng)一但仍存在一定矛盾和溝通不暢的問題，導(dǎo)致在設(shè)備消缺、檢修項目的工作中存在內(nèi)耗。
三是點檢組和檢修班組人員分屬不同部門，同專業(yè)內(nèi)因職責不同無法實現(xiàn)互相補位。若班組檢修人員缺員且人員結(jié)構(gòu)不合理，不能很好地融入設(shè)備管理體系中，處于被動應(yīng)付處理現(xiàn)場設(shè)備缺陷和完成檢修項目的狀態(tài)，無法滿足設(shè)備點檢定修要求。點檢員的工作量較大時班組人員也無法有效補位。
四是班組不承擔主要設(shè)備管理責任，對于設(shè)備問題治理、隱患排查的積極性不高。因所有設(shè)備管理責任均由點檢員承擔，班組人員對于影響機組安全的重大缺陷、隱性設(shè)備隱患的處理工作積極性不高，往往形成“上熱下冷”的情況，工作推進不力。
五是技術(shù)和技能相互割裂，不利于高水平專業(yè)人才的培養(yǎng)。點檢員和班組人員分別偏重于技術(shù)和技能的培養(yǎng)，班組人員對于設(shè)備故障判斷、項目策劃等技術(shù)管理不熟悉，點檢員對于設(shè)備檢修技能和設(shè)備的檢修工藝掌握不全面。
六是外委隊伍未真正做到一體化管控。外委隊伍的發(fā)包方為設(shè)備管理部門，但往往實際的管理部門為檢修部門，進行外委隊伍管理的人員均為兼職負責，只能在本職工作完成之余開展對外委隊伍的管理，管理較為松散，往往是發(fā)現(xiàn)問題、出現(xiàn)違章后再進行管理，未能真正做到將外委隊伍班組化、一體化管理。
針對以上問題，徐塘發(fā)電公司按江蘇發(fā)電公司“點檢下班組”的要求，針對人員現(xiàn)狀，精心策劃、大膽創(chuàng)新，打破固定思維模式，制定了檢修體制改革的方案。中層管理人員以下全面退出現(xiàn)有崗位，按“按編選配、人崗匹配、雙向選擇、擇優(yōu)錄取”的原則進行了招聘工作。重新界定管理流程，明確崗位職責，劃分設(shè)備分工，圓滿完成了檢修體制二次改革工作。
二、檢修體制改革的經(jīng)驗做法
開展收資調(diào)研，做足充分準備。認真總結(jié)現(xiàn)有體制下存在的問題和弊端，至系統(tǒng)內(nèi)多家電廠開展收資調(diào)研工作，充分吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，理清思路、找準方向，反復(fù)討論改革方案，做到謀而后動。
選賢舉能，做到人盡其才。按照設(shè)備檢修部崗位設(shè)置方案，明確配備崗位。按照“公開公正、綜合評價、人崗匹配”的總體要求開展人員招聘工作。堅持雙向選擇與組織選拔相結(jié)合，所有崗位均采取雙向選擇方式，重新選聘上崗。遵循個人申請、推薦選拔、層層把關(guān)、集體研究、擇優(yōu)錄用原則，將敬業(yè)精神強、工作能力突出、綜合評價高的人員放在重要崗位上。對不服從公司崗位安排的，按照公司內(nèi)部待崗培訓(xùn)等相關(guān)規(guī)定處理。
凸出管修一體，提高勞動生產(chǎn)率。本次檢修體制改革將點檢員及點檢職能并入班組，充實班組的設(shè)備管理力量，由班組統(tǒng)一實施設(shè)備的點檢、技改和檢修項目的策劃及執(zhí)行，真正實現(xiàn)“管修一體”制度的落實，促進班組人員的設(shè)備管理能力和檢修操作技能同步提升。合并部分專業(yè)班組，實行“大專業(yè)”班組，提高勞動生產(chǎn)率的同時促進職工全面發(fā)展一專多能，打造現(xiàn)代化高水平的檢修班組。
三、檢修體制改革的實施成效
實施新檢修體制后，徐塘公司設(shè)備檢修部人員的積極性、主動性、責任心得到了明顯改善，勞動生產(chǎn)率得到了有效提升，主要表現(xiàn)在以下5個方面：
職責清晰，實現(xiàn)了扁平化管理，提高了管理效率。本次檢修體制改革將點檢員及點檢職能并入班組，充實班組的設(shè)備管理力量，由班組統(tǒng)一實施設(shè)備的點檢、技改和檢修項目的策劃及執(zhí)行，真正實現(xiàn)“管修一體”制度的落實，管和修均由班組承擔，提高了專業(yè)的管理效率，避免了推諉扯皮和職責不清。將熱控專業(yè)四個班組合而為一，有效提高了熱控專業(yè)的管理效率。
人員積極性得到了有效提升，精神面貌得到極大改善。班組增設(shè)了較多崗位，實現(xiàn)了層級管理，加大了班組人員的崗位晉升通道，人員的積極性得到了有效提升。班組納入了設(shè)備管理職能，明確了各人員的設(shè)備管理職責，人員的責任心得到了極大提升，對于設(shè)備隱患、設(shè)備消缺質(zhì)量、消缺率和及時率關(guān)注度明顯加大，工作的積極性顯著好轉(zhuǎn)。在機組啟停、隱患排查治理、自主檢修等各項工作中均得到了良好的體現(xiàn)。設(shè)備缺陷消缺率較以往有了較大提升。
提高了勞動生產(chǎn)率，實現(xiàn)了人員的有效利用。班組管理、檢修力量得到了充實，點檢員進入班組后作為技術(shù)員參與到班組的檢修工作中，有效提升了勞動生產(chǎn)率。點檢員的部分工作，如：數(shù)據(jù)匯總、報表填報、設(shè)備點檢等工作由班組統(tǒng)一協(xié)調(diào)，合理分配，不僅提高了工作質(zhì)量還做到了人員的有效利用。
將生產(chǎn)費用下達至班組并建立績效考核機制，進一步提升班組人員檢修和技改自主開展的積極性，減少臨時外包項目的費用支出。
真正實現(xiàn)了外委隊伍的一體化管理。為各外委隊伍設(shè)置專職業(yè)主帶班人，由該公司正式職工擔任外委班組班長（業(yè)主帶班）和技術(shù)員，外委隊伍選派副班長和技術(shù)員，共同進行班組管理，實現(xiàn)外委隊伍管理的全過程把控，將江蘇公司外委隊伍班組化管理的要求和業(yè)主帶班人的職責真正落到實處，現(xiàn)場安全管理更加規(guī)范。
夯實了技術(shù)管理，實現(xiàn)了技術(shù)為安全生產(chǎn)保駕護航的作用。配齊配強專業(yè)管理人員，充分發(fā)揮各專業(yè)專工作用，進一步完善技術(shù)管理和技術(shù)監(jiān)督體系，定期開展技術(shù)監(jiān)督小組的活動，主動發(fā)現(xiàn)、指導(dǎo)重大隱患、重大缺陷的整改，對本專業(yè)的技術(shù)方案、檢修技改質(zhì)量進行把關(guān)，實現(xiàn)技術(shù)為安全生產(chǎn)保駕護航的重要功能。
四、下一步的改進計劃
完善配套的機制，進一步提升管理水平。新的檢修體制最重要的一項是進一步明確各崗位職責，激發(fā)職工工作的積極性。細化班組績效，實現(xiàn)多勞多得，少勞少得，進一步提高積極性與主動性。將自主檢修、修舊利廢、保險索賠等內(nèi)容加入班組績效，提高開展文明生產(chǎn)、四類缺陷、放電纜、刷漆等零星工程項目自主開展的主動性，進一步降低檢修費用，提高勞動生產(chǎn)率。
加快人才培養(yǎng)，提升班組標準化建設(shè)水平。設(shè)備檢修部仍存在人員缺員、技術(shù)力量薄弱的情況，特殊工種如電焊、起重、電氣試驗還存在較為嚴重的斷層，班組的管理水平仍較為粗放，較班組標準化建設(shè)的要求仍有較大差距，徐塘公司將做實人員培養(yǎng)，以班組標準化建設(shè)為抓手，培養(yǎng)一批懂管理、善協(xié)調(diào)、技術(shù)高的綜合型人才。提高自主檢修的比例，在實干中提高班組人員的綜合素質(zhì)。
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